| Статистика |
Онлайн всего: 1 Гостей: 1 Пользователей: 0 |
|
Эффективные команды X
Как и другие эффективные команды X, Netgen меняла точку приложения своих усилий в работе над созданием продукта в соответствии с требованиями различных этапов выполнения стоявшей перед группой задачи. Все три элемента — внешняя деятельность, максимальная оптимизация внутрикомандной работы и гибкие фазы — являются основными принципами, которыми руководствуются в своей работе команды X. Но как воплотить эти принципы в жизнь? Какие структуры необходимы для поддержки таких команд? Ответом на поставленные вопросы может стать то, что мы называем тремя Х-факторами.
Первый из них — это обширные связи с внешними лицами, которые дают возможность командам выходить за свои границы, координировать действия и адаптироваться к новой ситуации. Например, члены команды Netgen не только широко пользовались связями внутри фирмы и за ее пределами, но и не переставали налаживать новые контакты на всем протяжении своей работы. Они находили людей, обладающих необходимыми им экспертными знаниями и нужной информацией, и, поговорив с ними, узнавали имена других; далее процесс повторялся.
Второй Х-фактор — наращиваемые ярусы — позволяет таким командам, как Netgen, эффективно организовывать свою структуру. Тэмми и еще несколько менеджеров сформировали ядро, функцией которого было управление командой. Остальные участники группы выполняли основной объем работ, а еще несколько человек подключались к работе на короткие промежутки времени для решения отдельных задач.
Третий Х-фактор — гибкое членство — дает возможность таким командам, как Netgen, изменять свой состав и осуществлять ротацию лидерских функций в команде.
В результате всех вышеперечисленных действий и появляется команда X, члены которой свободно и часто выходят за ее пределы во внешний мир, что позволяет группе собирать больший объем необходимой информации и быстрее адаптироваться к новым обстоятельствам. Команда становится более расторопной и гибкой, обретает способность привносить в компанию инновации, а также доставлять удовлетворение людям, входящим в ее состав. К тому же группы такого типа составляют графики и планы, устанавливают цели и берут на себя обязательства, но только после того как определят совместно со всеми заинтересованными лицами, чем команда будет заниматься и что будет собой представлять конечный продукт. В таких группах воодушевление и удовлетворение растут по мере получения их участниками положительных отзывов об успешно проделанной работе в организации, которая уже предложила свое участие и поддержку.
Внешне ориентированные и обладающие высокой способностью к адаптации команды X доказали, что способны на великие свершения: по сравнению с традиционными командами в самых различных отраслях деятельности и функциональных областях, они неизменно показывают лучшие результаты. Например, в нефтяной отрасли такая новая группа добилась исключительных результатов в выполнении поставленной перед ней задачи по внедрению в рамках всей организации инновационного метода разведки нефтяных месторождений. Команды X, занимающиеся продажами, обеспечили больший уровень прибыли одной из компаний в телекоммуникационной сфере. Аналогичные группы, созданные для разработки новых лекарств, проявили наилучшую способность к поиску и привлечению внешних технологий, необходимых их компаниям. В компьютерной индустрии команды X, занимающиеся разработкой новых продуктов, продемонстрировали гораздо большую инновационность и опередили традиционные команды по временным и финансовым показателям. Высокую способность удовлетворять нужды своих клиентов показали и консалтинговые команды X.
Обречена ли на неудачу каждая команда, сосредоточенная на внутренних процессах? Должны ли все группы превратиться в команды X? Конечно же, нет. Команды Хне нужны там, где:
• командные и организационные цели точно согласованы;
• группе с первых шагов предоставляется необходимая поддержка, а ее члены изначально обладают нужной для осуществления работы информацией;
• сведения и знания, используемые для выполнения поставленных задач, не претерпевают стремительных изменений;
• стоящая перед командой задача не связана теснейшим образом с работой других людей и подразделений в организации.
Однако, как было сказано ранее, мы твердо уверены в том, что мир радикально изменился, а команды X лучше, чем их традиционные аналоги, приспособлены к решению проблем, возникающих в новом, современном мире. В частности, уход от превалировавших ранее командно-административных методов управления в сторону рассредоточенного лидерства обусловливает необходимость постоянного диалога и более тщательного согласования действий различных уровней организации. Команды X, подобные Netgen, работают в тесном контакте с топ-менеджерами и вместе с ними ведут за собой всю организацию. Ведь именно Тэмми Сэвидж и ее команда осознали, что поколение Интернета необходимо лучше понять; именно они заставили компанию увидеть потенциал соответствующего сегмента рынка, создали программное обеспечение, удовлетворяющее запросы данной целевой аудитории, и убедили высшее руководство в необходимости больше прислушиваться к голосу потребителя при создании продукта. Для этой команды X не существовало функциональных, дивизиональных и корпоративных границ; она бросила вызов укоренившимся корпоративным убеждениям, выдвинула идеи и создала компьютерные технологии, которые дали возможность Microsoft выстоять в конкурентной борьбе в условиях стремительно меняющегося рынка.
|
| Категория: Мои статьи | Добавил: igpetr (19.11.2011)
|
| Просмотров: 596 | Комментарии: 2
| Рейтинг: 0.0/0 |
|
|
|
