Воскресенье, 18.11.2018
Мой сайт
Меню сайта
Категории раздела
Мои статьи [450]
Статистика

Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0
Форма входа
Главная » Статьи » Мои статьи

Когда плохие вещи случаются с хорошими командами
Пол Дэвидсон был окрылен: он только что получил разрешение собрать команду из трех инженеров-разработчиков и начать работу над второй версией программного продукта, открывавшего перед компанией радужные перспективы. Члены его команды подключили к работе еще десять разработчиков и поклялись, что на этот раз они постараются ввести в продукт все функции, которые, по их мнению, были нужны клиентам. Пол только что прошел курс обучения непрерывному совершенствованию качества работы и горел желанием применить полученные знания на практике. Он точно знал: его команда будет соблюдать сроки и постоянно учиться чему-то новому. После периода напряженной деятельности, результатами которой стали изящный дизайн и прототип будущего продукта, команда составила общий план работы. Определив все необходимые для выполнения задачи и установив вполне приемлемые сроки завершения различных этапов, она начала действовать. Участники составили график работы, сформулировали четкие цели и приступили к полномасштабной реализации проекта.
В команде царил душевный подъем. Ее члены знали, что они хотят создать, и собирались продемонстрировать высшему руководству мастерство, с которым они смогут исполнить задуманное.
Через несколько месяцев после начала работы один из топ-менеджеров предложил внести некоторые изменения в продукт, чтобы удовлетворить новые (и, как оказалось, не учтенные ранее Полом и его командой) требования, возникшие у одного из клиентов. Деятельность этой организации строилась с учетом потребностей рынка, поэтому менеджеры часто встречались с клиентами компании. После бурной дискуссии, состоявшейся на одном из таких собраний, клиенты указали на некоторые не просто дополнительные — необходимые, на их взгляд, функции, и руководство компании решило пойти им навстречу, чтобы продемонстрировать свою приверженность принципам привлечения пользователей к разработке новых продуктов. Однако Пол отнесся к предложению без особого энтузиазма: он заявил, что члены его команды обязались соблюдать установленный график, и потому группа не будет делать ничего, что может привести к угрозе срыва сроков сдачи работы. Они ощущали себя борцами за правое дело: задавшись целью показать всем, как работает концепция непрерывного совершенствования, они должны были, во что бы то ни стало уложиться в срок. Членам команды казалось, что менеджер, внесший предложение о внедрении изменений, преследует какие-то свои корыстные цели; а тот, в свою очередь, решил, что команда не обладает достаточной гибкостью и восприимчивостью.
Вскоре компании пришлось провести сокращение штатов, и, после того как команда потеряла двух человек, чувство обиды лишь усилилось. Пол потребовал, чтобы ему дополнительно выделили людей, но получил отказ. Команда перестала укладываться в сроки, еще двое сотрудников ушли, моральный дух упал окончательно, и вскоре Пол покинул компанию, полагая, что у него нет будущего в такой недружелюбной к собственным сотрудникам организации. Ни один из трех инженеров, с которыми он начинал, не захотел занять его место, и команда еще некоторое время просто плыла по течению, все больше отдаляясь от первоначальной цели, в то время как члены группы рассылали свои резюме в другие компании.
Как же так получилось, что команду, состоявшую из профессионалов высокого класса, с огромным энтузиазмом взявшихся за решение поставленной перед ними задачи, постиг столь плачевный конец?
Ведь это была команда, которая учитывала пожелания клиентов и стремилась к максимальной эффективности; коллектив единомышленников, слаженно работавших сообща, вместе составлявших план, высокомотивированных к тому, чтобы воплотить этот план в реальность. Это была группа специалистов — воодушевленных, полных энергии, готовых работать с полной отдачей сил и способных многое предложить организации. И вдруг все пошло вразрез с ожидаемым по одной-единственной причине: люди были слишком сосредоточены на том, что происходит внутри команды. Возможно, такой диагноз вас удивит, и очень скоро мы расскажем о том, что внутренне ориентированные команды действительно традиционно считались беспроигрышным рецептом успеха с его основными ингредиентами: близкими товарищескими отношениями, доверием и отлаженным процессом совместной работы. А теперь вспомните, как в нашем примере с командой разработчиков ПО та же сосредоточенность на внутренних процессах воздвигла между командой и внешним миром непреодолимую стену. Члены команды пребывали в полной уверенности насчет того, что у них имеются ответы на все вопросы и что все, кто с ними не согласен, неправы, потому как ими движут, скорее всего, какие-то низменные мотивы. Участники группы становились все более негибкими в своих действиях и неподатливыми в своих убеждениях и вскоре начали воспринимать все через призму противопоставления «мы» и «они». Чем больше отрицательных откликов о своей работе получали члены команды, тем больше они восставали против компании и клиентов, которые все время что-то от них требовали. Так началось бесславное падение команды вниз по заколдованной спирали.
На практике нам часто доводилось наблюдать за развалом или медленной деградацией команды, как это произошло с группой Пола Дэвидсона. Или другой пример. У одной из команд, работающих в отрасли финансовых услуг, был чрезвычайно многообещающий продукт, но члены группы не смогли заинтересовать менеджеров подразделений, и в результате им довелось лишь беспомощно наблюдать за тем, как их замечательный продукт медленно умирал от нехватки ресурсов. Еще одной группе специалистов из компьютерной компании удалось стать сплоченной командой, но она не позаботилась о сборе важнейших сведений о работе их конкурентов, и в результате созданный группой продукт морально устарел еще до выхода на рынок.
Приведенные истории вдвойне грустны оттого, что в них фигурируют команды, сформированные из талантливых и преданных делу людей, во главе с теми, кто вызывал всеобщее восхищение и чьим идеям и действиям участники групп пытались следовать. Это команды, которые на первый взгляд все делают правильно: распределяют роли и обязанности, формируют доверительные отношения среди своих членов, определяют общие цели. И все же их проекты так и не воплощаются в жизнь.
Так почему же плохие вещи случаются с хорошими командами? Уже на основании примера группы Пола Дэвидсона можно с определенной долей уверенности утверждать: команды часто терпят неудачу потому, что их члены следуют моделям и теориям, которые превозносятся во всевозможных бестселлерах по командообразованию. Все эти модели и теории поддерживают общепринятую точку зрения о результативности командной работы, которую мы все разделяем; она прочно засела в нашем сознании и доминирует в программах обучения управленческих кадров. Считается, что все, что необходимо команде для успеха, — это сосредоточиться на себе, внутрикомандных процессах, поставленной задаче и отношениях между своими членами. Это та ментальная модель, которая руководит нашими действиями, когда мы беремся за формирование команды и составление плана командных действий. Именно традиционная модель наиболее комфортна для большинства людей, стремящихся стать частью команды, все члены которой заботятся друг о друге и стараются как можно быстрее выполнить стоящую перед ними задачу. Именно эта модель наделяет нас способностью эффективно управлять динамикой внутрикомандных действий и отношений: учит нас, как укреплять командный дух, вести себя за столом переговоров, принимать рациональные решения и распределять работу, устанавливать цели и отводить членам команды определенные роли в решении задачи.
Проблема заключается в том, что мир изменился, и традиционная модель, требующая исключительной сосредоточенности на внутреннем процессе, перестала работать. Жесткая инновационно ориентированная конкуренция ведет к радикальной трансформации жизни всей организации. В беспощадных конкурентных войнах победителями все чаще выходят компании, вооруженные инновациями, скоростью и связями внутри организации, которые позволяют добиваться синергии там, где это необходимо для максимально эффективного удовлетворения нужд клиентов. Все чаще на острие атаки в этих конкурентных битвах оказываются различные команды, создаваемые в организациях с самыми разнообразными целями.
Нельзя забывать и о том, что человечество сегодня вынуждено бороться с такими сложнейшими проблемами современности, как бедность, глобальное потепление и политическое насилие, разрешить которые можно лишь в случае, если представители самых различных сфер — бизнеса, государственных органов и неправительственных организаций — начнут работать сообща. И вновь в итоге главными действующими лицами в выполнении этой важнейшей работы окажутся всевозможные команды.
В новом мире лидерство больше не является прерогативой верхов организации и должно быть рассредоточено по всей компании среди действующих в ее рамках команд. Когда ключом к успеху становятся инновации, а умение держать руку на пульсе развития технологий и разительно меняющихся рынков становится жизненной необходимостью, старый образ действий — когда кто-то наверху все решает, а остальные выполняют — оказывается неприемлемым. Когда организации сталкиваются со сложнейшими проблемами, а ресурсы больше не сосредоточены в одном месте, лидерские функции надлежит распределить среди многих игроков внутри организации и за ее пределами, вниз и вверх по организационной иерархии. Потому что только так можно добыть необходимую информацию, найти нужных специалистов, открыть свежее видение перспектив и новые методы совместной работы. В этом мире рассредоточенного лидерства команды больше не могут концентрироваться исключительно на себе2. Теперь, когда на команду возлагается новая — лидерская — роль, ее члены должны стать наблюдателями, которые будут изучать изменяющуюся обстановку; профессионалами, которые с энтузиазмом и энергией возьмутся за решение поставленной задачи; провидцами, которые помогут очертить контуры нового будущего компании; изобретателями, которые разработают инновационные решения для бизнеса и человечества в целом. Сегодня команды должны тесно сотрудничать с теми, кто находится за их пределами, чтобы реализовать на практике принципы рассредоточенного лидерства, без которого немыслимо создание инноваций и проведение изменений.
Следовательно, старый способ выполнения командной работы, все еще доминирующий в корпоративной среде, способ, подразумевающий сосредоточенность на том, что происходит внутри команды (и тот, который взяла на вооружение команда Пола Дэвидсона), — лишь половина пути. Эта та половина, которая учит нас повышать эффективность за счет выстраивания внутрикомандной динамики. Но есть и другая половина пути — работа вне команды, за пределами ее границ, и она полностью игнорируется. Но история, правдивая лишь наполовину, может оказаться ложью. Мы не предлагаем вам выбор «или — или». Мы предлагаем объединить сосредоточенность на внутренних процессах с внешне ориентированным подходом. Сегодня существует множество свидетельств способности команд создавать инновации и эффективно решать поставленные задачи, обусловленной не только тем, что происходит в них самих, но и тем, какие действия члены команд предпринимают за границами своей группы.
Категория: Мои статьи | Добавил: igpetr (19.11.2011)
Просмотров: 992 | Комментарии: 2 | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Имя *:
Email *:
Код *:
Поиск
Copyright MyCorp © 2018
Бесплатный хостинг uCoz