| Статистика |
Онлайн всего: 1 Гостей: 1 Пользователей: 0 |
|
Вторая половина истории: команды X
Обратимся к истории команды Netgen из компании Microsoft. Группа была сформирована, когда Тэмми Сэвидж, менеджер, занимающаяся вопросами бизнес-стратегии, осознала, что ее компания не имеет ни малейшего понятия о том, какие технологии она могла бы предложить новому поколению пользователей — молодым людям в возрасте от 13 до 24 лет (так называемому сетевому поколению, или поколению Интернета). Поэтому она и создала команду Netgen, которой предстояло изучить этот новый сегмент потребителей и создать продукт, способный удовлетворить их нужды и потребности. Но убедить высокое начальство в полезности этой идеи и добыть ресурсы, необходимые для исследования поколения Интернета, было нелегко. Билл Гейтс не заинтересовался идеями команды: они были слишком туманными, и не представлялось возможным предугадать, что именно в результате должно появиться на свет. Команда поняла, что ей нужно несколько изменить подход к разработке идеи нового продукта и потрудиться над обоснованием проекта. К следующему совещанию группа вооружилась точными сведениями о том, какие функции программного обеспечения могут быть востребованы представителями поколения Интернета и какую выгоду из этого может извлечь Microsoft. Билл Гейтс снова не проявил никакого энтузиазма по поводу предложений команды, но один из топ-менеджеров компании все же дал команде зеленый свет, и Тэмми стала руководителем группы.
Первое, что сделала команда Netgen, — собрала группу из нескольких студентов университета и попросила их совместно разработать бизнес-план одного проекта. Команду, естественно, интересовал не сам бизнес-план, а то, каким образом студенты будут использовать различные технологии в процессе совместной работы. Спустя несколько недель наблюдений члены команды начали гораздо лучше понимать, каким образом поколение Интернета использует технологии и чего от них ожидает. Так начались разработка и производство программного продукта под названием threedegrees, который, как предполагалось, позволит группе пользователей делать что-либо сообща в режиме онлайн (например, слушать музыку или создавать общий альбом фотографий). Microsoft предоставил в распоряжение Netgen новое помещение и множество сотрудников. Члены команды не преминули воспользоваться своими «карманными компьютерами» и принялись активно искать среди своих знакомых и деловых партнеров тех, кто мог предоставить в распоряжение команды необходимые экспертные знания и решения. Они позаимствовали у других множество полезных идей, но при этом изобрели и нечто свое — уникальный способ разработки продукта; они изучали работу конкурентов и держали топ-менеджеров в курсе, одновременно согласуя все действия с многочисленными требованиями руководства. Члены команды Netgen исследовали компанию в поисках подходящих технологий, а при необходимости разрабатывали и свои собственные; они устранили множество технических сбоев и преодолели неизбежные внутренние разногласия. При этом участники проекта постоянно обращались непосредственно к своим клиентам, представителям поколения Интернета, за комментариями по поводу идей и в результате создали программный код, который затем был интегрирован в Microsoft Messenger, один из ведущих продуктов Microsoft, — приложение, предназначенное для обмена мгновенными сообщениями.
Команда Netgen — наглядное доказательство того, что иногда и маленькая группа энтузиастов может совершить значительные изменения в крупной компании. В конечном счете, несмотря на все трудности, Netgen сумела создать новую инновационную технологию для поколения Интернета. Тэмми Сэвидж в настоящее время возглавляет новый отдел, главная задача которого — изучение потребностей клиентов и интеграция соответствующих решений в создаваемые компанией новые продукты. Netgen — одна из тех групп, которые мы называем командами X. X в названии этих команд подчеркивает их ориентированность на внешнюю деятельность и высокую эффективность работы их участников как в рамках самой команды, так и за ее пределами. Название сигнализирует еще об одном немаловажном нюансе: хотя необходимость управления внутренними отношениями в команде признается безоговорочно, именно координация ее взаимоотношений с внешним миром позволяет команде брать на себя лидерские функции, создавать инновации и добиваться успеха в стремительно изменяющейся среде. Это доказано годами исследований и практической работы. Команда X отличается от традиционной тремя основными характеристиками.
Во-первых, чтобы эффективно определять цели, строить планы и разрабатывать продукты, члены команды должны выйти за ее пределы — активно заниматься внешней деятельностью. Именно этому правилу и последовала Netgen, предусмотрительно заручившись поддержкой руководства и получив необходимое финансирование. Прежде чем приступить к проектированию нового продукта, группа потратила много времени на изучение потребностей клиентов и «просканировала» всю организацию в поисках экспертных знаний и решений, которые можно было бы положить в основу своего продукта. В целом, команды Хактивно добывают информацию о своих клиентах (часто действуя напрямую, без каких-либо посредников), технологиях, рынках и конкурентах. Они следят за тем, в каком направлении движется высшее руководство, и прилагают все усилия в стремлении согласовать с ним свои действия либо изменить направление движения организации. Они учатся у других команд и приспосабливаются к изменяющимся условиям, прилагают значительные усилия к тому, чтобы скоординировать действия с работой других и заинтересовать своими идеями руководителей высшего звена. Такие группы ведут результативный диалог со многими людьми за пределами команды.
Во-вторых, команды Хсочетают всю эту продуктивную внешнюю деятельность с максимальной оптимизацией внутрикомандной работы, отлаживают внутренние процессы таким образом, чтобы их члены могли координировать действия друг с другом и эффективно выполнять поставленные задачи, одновременно занимаясь внешней деятельностью. Так, например, различные члены команды
Netgen проводили презентации своего проекта для топ-менеджеров (внешняя деятельность), а затем вся команда обсуждала полученные отзывы и мнения и вносила необходимые изменения. Участники группы продемонстрировали максимальную оптимизацию внутренней работы, проявив способность постоянно учиться и извлекать что-то новое и полезное из предпринятых внешних «вылазок» и соответствующим образом изменять направление своего движения. Согласованность внутренних процессов проявилась и в способности команды добыть и обработать огромное количество информации о своей целевой аудитории, а затем перевести запросы последней на язык функциональных возможностей разрабатываемого группой программного обеспечения.
В-третьих, команды X строят свою работу по принципу гибких фаз, изменяя точку приложения усилий на различных этапах своего существования. Прежде всего члены команды Netgen занялись исследованием: изучением нужд своих клиентов, ожиданий высшего руководства и своих собственных устремлений, — чтобы выяснить, что же группа хочет создать в итоге. Затем они перешли к фазе эксплуатации — непосредственно к созданию программного продукта, который был бы востребован целевой аудиторией, но при этом ранее не предлагался ни одним из конкурентов. Далее последовал этап экспортирования — передачи разработанного продукта другому подразделению Microsoft и извлечения уроков из собственного опыта работы над данным проектом.
|
| Категория: Мои статьи | Добавил: igpetr (19.11.2011)
|
| Просмотров: 1021 | Комментарии: 1
| Рейтинг: 0.0/0 |
|
|
|
